Lo que se trata de armonizar son objetivos parciales, actividades, medidas, etc., que están relacionadas entre sí, con el fin de conseguir una sincronización y concordancia en función de un objetivo o criterio principal.

Como la empresa se compone de varios departamentos, que, a su vez, constan de varias secciones que, de nuevo, agrupan a varias subsecciones o grupos, al respectivo jefe le incumbe siempre coordinar entre sí las partes que están bajo su dirección.

La coordinación constituye, por tanto, otra de las tareas directivas propias de todo jefe, independientemente del nivel jerárquico que ocupe.

La necesidad de coordinar crece con la especialización. Si se recuerda lo que ha dicho un industrial inglés sobre los especialistas de nuestros tiempos: "son hombres que saben cada día más de cada vez menos cosas", se comprende fácilmente aquella necesidad. Ciertamente, a medida que los miembros de un grupo de trabajo están cada vez más especializados en un campo y, por su formación y mentalidad, desconocen o les cuesta comprender los problemas y peculiaridades de otro sector, la labor coordinadora y de equilibrio del jefe de equipo es más importante y ardua. La coordinación puede referirse:

Al objeto:
Toda actividad es susceptible a ser subdividida en tareas parciales y, en la práctica, la mayoría de actividades son desglosadas y ejecutadas de forma parcial. La coordinación determina la gradación de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas.

A la persona:
Puesto que las tareas parciales son generalmente ejecutadas por personas distintas, la coordinación determina la asignación de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general.

Al tiempo:
La coordinación temporal de una actividad determina cuándo deben realizarse determinadas tareas parciales. Los imprevistos que surgen en la realización de un proyecto exigen a menudo una alteración de la prioridad de las tareas fijadas inicialmente.

Al espacio:
Se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares en que tienen que ejecutarse determinadas tareas.


En realidad, la coordinación consiste siempre en determinar qué tareas parciales tiene que ejecutar, quién debe hacerlo, en qué fechas y dónde. Es importante tener siempre presente estos posibles campos de coordinación al crear órganos coordinadores o al asignar tareas de coordinación a alguna persona, a fin de que quede especificado, con toda claridad, en qué ha de consistir la coordinación que se pretende.

Relación entre planificación, organización y coordinación

Todas las tareas directivas, por constituir un conjunto, están íntimamente relacionadas entre sí. Aquí nos interesa la relación entre coordinación, planificación y organización.

Al organizar se desglosa la actividad general de la empresa en actividades y tareas parciales, surgiendo de esta manera la división del trabajo. Agrupando estas actividades o tareas en unidades organizativas (departamento de producción, de marketing, de finanzas, etc.) se crea la estructura organizativa y, con ello, el grado de especialización de la empresa. Existe, por tanto, tanto especialización al nivel de individuo como especialización por unidades organizativas.

Es notorio que los departamentos de una empresa (producción, comercial, administración, etc.) son diferentes los unos de los otros. De ahí que en la empresa exista una diferenciación entre las distintas partes o unidades organizativas de la misma.

La diferenciación resulta del hecho de que los colaboradores de cada área funcional se convierten en especialistas en la ejecución de sus tareas específicas. Además, debido a su formación y experiencia así como a la naturaleza de sus tareas, desarrollan distintos estilos de trabajo, mentalidades y orientaciones. Así, por ejemplo, los miembros del área de producción están orientados hacia objetivos de coste y calidad, preocupados por el corto plazo y por la tarea; en cambio, el personal de ventas se preocupa más de objetivos de volumen de ventas, satisfacción del cliente y, por tanto, están más orientados hacia la persona que hacia la tarea. Los especialistas del departamento de I + D, por poner otro ejemplo, están orientados al largo plazo y a la consecución de la solución de un problema. También la cantidad y rigidez de las normas varían de un departamento a otro. Por tanto, los cuatro principales criterios que definen esta diferenciación entre las distintas unidades organizativas son, según Lawrence & Lorsch:

Grado de formalización de la estructura

Viene dado por el detalle y la rigidez en la definición y delimitación de tareas y responsabilidades así como la existencia de un mayor o menor número de normas de actuación y procedimientos establecidos e importancia atribuida a los mismos.

La orientación hacia determinados objetivos

Resulta del grado de preocupación por uno u otro objetivo como puede ser el volumen de ventas, coste, calidad, avances técnicos, etc.

Orientación en el tiempo

Se refiere al énfasis y la preocupación por el corto plazo (problemas diarios, inmediatos) o largo plazo.

Orientación interpersonal

Viene determinada por la alternativa: preocupación por la tarea o preocupación por la persona o las relaciones.

Por otra parte, también es notorio que muchas, por no decir todas las principales actividades departamentales o subprogramas son interdependientes entre sí. Así, por ejemplo, las actividades de producción dependen de ventas, las de aprovisionamiento de producción, administración, de ventas, etc. Pero incluso dentro de un mismo departamento son interdependientes las actividades. Pensemos, por ejemplo, en el caso del programa o plan de lanzamiento de un nuevo producto en que hay que sincronizar la campaña publicitaria con las acciones del equipo de venta y los distribuidores, etc. Por tanto, tenemos aquí un nuevo concepto -interdependencia relacionado con la necesidad y la tarea de coordinación.

Según March & Simon "cuanto mayor es la especialización por subprogramas, mayores serán las interdependencias entre las subunidades de la organización".

La interdependencia por sí misma no causa dificultad si el modelo de interdependencia es estable y fijo. En este caso, señalan March & Simon, cada programa puede ser establecido teniendo en cuenta todos los demás subprogramas con los que está relacionado y de los cuales depende. Las dificultades en la ejecución de un programa surgen cuando ésta descansa en contingencias que no pueden ser perfectamente previsibles y planificables de antemano. En este caso, se hace necesaria la coordinación para asegurar la realización armónica de programas o actividades interdependientes, buscar información necesaria para tomar decisiones, etc.

Por tanto, cuanto mayor es la repetibilidad y previsibilidad de la situación, es decir, cuando más estandarizable sea la situación, mayor será la tolerancia para la interdependencia. Y, al revés, cuanto más cambiante e impredecible sea la situación, mayor será la actividad coordinadora.

Ahora se comprenderá que al hacerse más cambiante e inestables tanto el entorno como las tareas a realizar en la empresa, la actividad de coordinación haya pasado a un primer plano dentro de la función directiva.

Formas de coordinación

Las formas de coordinación están condicionadas por el grado y la posibilidad de estandarización de la situación, así como de previsión de las contingencias, y, por tanto, de si estamos ante un modelo estable o un modelo inestable. Según estos criterios, las formas de coordinación pueden clasificarse en dos grandes grupos (figura 2):

Coordinación por plan.
Coordinación por retroinformación.

Coordinación por plan

Por coordinación por plan se entiende la actividad coordinadora que se realiza de antemano, y, concretamente:

Al organizar.
Al planificar o programar (a través de objetivos, planes y presupuestos).
Mediante el establecimiento de normas.


Así, por ejemplo, cuando en la descripción del puesto de trabajo de un director comercial de una empresa que fabrica y vende bienes de equipo, figura la siguiente tarea de decisión: "decide la concesión de créditos a clientes hasta el x% del valor de la venta y un plazo no superior a x meses, de conformidad con las normas vigentes", y, por otra parte, en la descripción del puesto de director financiero, se establece la siguiente tarea: "decide las normas y procedimientos a tener en cuenta en la concesión de créditos a clientes por parte del departamento comercial", se ha coordinado por plan (descripciones de puestos de trabajo), es decir, de antemano y mediante mecanismos impersonales, la tarea de decidir la concesión de créditos entre el departamento comercial y el financiero, y por tanto, la interdependencia entre ambos.

El establecimiento de objetivos o de planes y presupuestos anuales (de ventas, de producción, de compras, de finanzas, etc.) es también una forma de coordinar por plan. En las grandes empresas estructuradas por divisiones, los precios internos de cesión o precios de transferencia constituyen otro medio de coordinación por plan.

En todos estos casos, se establece por adelantado qué hay que hacer, cuándo, por quién y cómo. Con todos estos mecanismos se persigue coordinar de antemano.

Coordinación por retroinformación

En la práctica a menudo se presentan contingencias no anticipadas en la planificación ni en la organización y surgen cambios imprevistos, que hacen necesario alterar la planificación prevista, introducir nuevos elementos, suprimir otros. Cuando se coordina sobre la marcha, se denomina coordinación por retroinformación, porque requiere comunicación para avisar los nuevos cambios o las desviaciones de las condiciones previstas, así como para definir el o los problemas que plantea la nueva situación y adoptar las medidas necesarias para adaptarse a ella.

Por tanto, la coordinación por retroinformación comprende toda aquella actividad coordinadora que se realiza personalmente sobre la marcha. De ahí que sea una coordinación mediante mecanismos personales, entre los que figuran:

La línea jerárquica (el jefe directo).
Los comités.
Las reuniones.
Etcétera.


Tradicionalmente, la línea jerárquica, es decir, cada jefe directo ha sido la forma más frecuente, por no decir la única de coordinación por retroinformación. Ante un imprevisto, una desviación de la planificación, un problema inesperado o un conflicto entre departamentos, se recurría al jefe para que coordinara, decidiera y dijera qué había que hacer. Pero a medida que aumentan la incertidumbre del entorno y la complejidad de las tareas, hay más desviaciones e imprevistos y, por tanto, es necesario procesar una mayor cantidad de información para la toma de decisiones. Si se procede de la forma tradicional, consistente en referir los problemas a niveles superiores de la jerarquía a efectos de su coordinación, no solamente se recarga la línea jerárquica con informaciones, sino que los altos directivos se ven desbordados por la frecuencia de los casos excepcionales que requieren coordinación. La sobrecarga de dichos directivos lleva a demoras en la toma de decisiones.

La descentralización, con la subsiguiente delegación de tareas y atribuciones, ayuda a resolver el problema, pero sólo en la medida en que se trate de tareas más o menos repetitivas y autónomas. Cuando los objetivos, las actividades y, por tanto, las decisiones son altamente cambiantes e interdependientes no es posible ni aconsejable prever y, consiguientemente, especificar su tratamiento en las descripciones de puestos de trabajo o en normas. En tales casos, es necesario actuar sobre la marcha con rapidez y la línea jerárquica se ve desbordada.

Ciertamente, también los ordenadores pueden transmitir la información desde los puestos de trabajo hasta un punto central de decisión para aprovechar la información global. Sin embargo, tales sistemas mecanizados de información sólo son eficaces cuando la decisión en cuestión requiere información cuantitativa y formalizada. Cuando la información necesaria para la toma de una decisión de coordinación es cualitativa, porque implica enjuiciar la nueva situación, elaborar alternativas de solución del problema, evaluar puntos de vista personales, efectos nocivos de la decisión, etc. La mejor forma de coordinar consiste en participar a los afectados en el proceso de la toma de decisiones en una reunión.

Por este motivo, en las empresas cobran importancia las reuniones y los comités, como formas laterales de coordinación por retroinformación, para aumentar la capacidad de la organización para procesar mayor cantidad de información para integrar puntos de vista distintos resultantes de la diferenciación antes mencionada y poder así tomar, con más rapidez, decisiones que afectan a varios puestos y departamentos. La utilización de dichas formas de coordinación exige otorgar mayor libertad de decisión a los niveles inferiores de la organización y un cambio de actitud importante frente a la línea jerárquica, a la norma escrita y a la improvisación.

Esta circunstancia y esta necesidad explican el hecho de que en los últimos años la frecuencia de reuniones en las empresas haya aumentado y también hayan proliferado los comités hasta tal punto que muchos directivos se preguntan si el hecho de reunirse con tanta frecuencia no será debido a que están mal organizados, planifican mal o simplemente a que ahora están en boga las reuniones.

Como se puede ver en la figura 3, la investigación empírica de Van de Ven, Delbeck y Koenig han aportado la evidencia de que a medida que aumenta el grado de incertidumbre de la tarea se utilizan con mayor frecuencia las formas personales de coordinación por retroinformación (reuniones sobre la marcha, contactos directos laterales informales y reuniones programadas) y son menos frecuentes los mecanismos de coordinación por plan (planes y normas).

De cuanto antecede podemos sacar tres conclusiones importantes:

El aumento de las reuniones y contactos informales laterales, y la necesidad de coordinar sobre la marcha en las empresas no ha de interpretarse como un signo de desorganización sino como un indicio de vitalidad y dinamismo. Lo importante no es cómo se coordina, sino el hecho de que ante un cambio, un imprevisto o un problema se actúe y coordine con rapidez y eficacia.
La organización formal (línea jerárquica, descripciones de puestos de trabajo, organigrama, normativa, etc.) ha perdido importancia frente a la necesidad de actuar con rapidez para resolver problemas nuevos, ni previstos ni posibles de prever.
No hay que interpretar el hecho de que la organización formal haya perdido importancia en el sentido extremo de que ya no son necesarios los mecanismos de coordinación por plan y que se puede prescindir de ellos. Significa simplemente que ya no tienen la primacía. Paradójicamente, en un mundo altamente tecnificado la coordinación se basa en medida creciente en formas personales, es decir, en la comunicación y en el trabajo en equipo.

Síntesis
Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario.
La coordinación puede referirse:


- Al objeto o actividad.

- A la persona u órganos encargados de las actividades parciales.

- Al tiempo o prioridad de las tareas parciales.

- Al espacio o lugar donde deben ejecutarse determinadas actividades.

Existen dos formas de coordinación:


- Coordinación por plan.

- Coordinación por retroinformación.


Autor: José María Veciana Vergés


Fuente bibliográfica: Principios y diagnóstico de estrategia empresarial
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003


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